영업 수임 업무 불량률

< 전문직 영업의 목표와 회사의 관리 >

전문직의 경우 대표가 영업과 실무를 동시에 진행하다보니, 양 측의 경계를 잘 파악하지 못하는 경우가 많다. 나로써도, 경영이라는 관점에서 이렇게 보기 시작한 것이 부끄럽지만 얼마 되지 않은 것 같다.

영업과 일은 아래의 기준으로 구분되고, 이것은 매출과 이익으로 이렇게 연결되는 것 같다.

1. 회사의 매출이 낮은 것은 영업이 잘 이루어지지 않은 것이 아니라, "영업 -> 수임 -> 업무"의 3박자가 맞았을 때에 이루어지는 것이다. 영업이 늘어난다고 하여 바로 매출이 늘어나는 것은 아니다.

2. 가령, 대표가 업무에 바빠서 영업할 시간이 없다면, 이것은 회사가 잘 돌아가지 못한 것이 아니라, 현재 회사의 CAPA 내에서는 잘 돌아가고 있다고 보아도 좋겠다. 수익이 나고 있는 구조라면 말이다.

예를 들어 어떤 회사의 구조가 "영업" 없이, "수임 -> 업무 -> 매출"의 구조가 이어질 수도 있다. 실무하는 대표가 실무로 바쁜 경우라면 '영업'없이 수임이 자동으로 이루어지고 있으니, 잘 이어지고 있다고 봐도 되겠다.

3. 매출을 늘리려면, "영업"을 늘리는 것이 아니라, "영업 -> 수임 -> 업무", 3가지의 구조를 확장하여야 한다. 어느 것 하나가 부족하면 위의 3가지 구조가 잘 돌아가지 않으며, 특히 제한된 인원에서 어느 한 파트가 망가진다.

예를 들어, 대표가 영업할 시간이 없는 경우라면, "수임, 업무"의 대체인원을 확보한 이후에 "영업"을 하여야 매출이 늘어날 수 있다. 이후 과정이 부실하면, 사람은 많이 들어오지만, 수임이 잘 일어나지 않거나, '업무'에서 사소한 실수들이 발생하여, 고객이 발길을 돌리게 된다.

4. "영업"은 쉽게말해 "모객"(고객이 회사나 대표변리사의 이름을 기억하고 상담하고 싶을 때 문의하는 상황)"이며, "수임"은 쉽게 말해 "접객"(고객이 상담하여, 만족한 후 일을 맡겨 수임하는 상황)"이고, "업무"는 제품 판매와 같은 실제 담당 업무가 될 것 같다. (우리는 '제품'을 판매하기 보다는 '서비스'에 해당하므로, 재고가 없는 대신, 인원과 시스템이 준비되어야 한다.)

5. "영업"의 방법은 실제로 무궁무진하며, 대표의 성향과도 관여되기 때문에, 다양한 방법이 존재할 수 있다. 문제는 "영업"이 안되는 상황으로 파악할 것이 아니라, "각 영업 방법 별로", 영업이 안되는 상황으로 파악해야 한다. (사람만나는 영업도 있고, 인터넷 광고하는 영업도 있고, 유튜브 하는 영업도 있고, 블로그 쓰는 영업도 있다. 매출이 늘어난다면, '영업'이 안되는 것이 아니라, 내가 하고 있는 어느 한 방법에서 안되거나, 할 수 있는 다른 방법을 사용하고 있지 않는 것이다.)

6. '업무'에 대해서는, 최근 생각을 많이 바꾸었다.
처음부터 끝까지 직원들 괴롭혀 가면서, 간섭하고 관여하면서 100%의 결과물을 내는 것도 좋지만, 이렇게 되면 직원의 성장을 방해하기도 하면서, 사건이 늘어나면, 디테일한 부분에 관여하기가 힘들다.(대표 1인당 할당되는 건이 많아지고, 건수가 증가하면 물리적으로 모든 건을 관여하기가 힘들다.)

'업무'의 퀄리티를 올리는 방법은 '사내의 체크리스트'를 촘촘히 작성하고, '프로세스를 전문화'하여, 대표 1인에 종속되지 않고, 전체를 처리할 수 있는 좋은 '팀'을 구축해야 한다.

상표의 경우, 1) '상표 대상 검토'(상표법 상 상표가 안되는 상표들도 많다.), 2) '선행상표 검색'(일반적으로 체크하는 부분), 3) '등록 가능성 판단'(많은 사무소에서 퀄리티 유지하기 힘든 부분, 해보면 알겠지만, 같은 상표라도 등록가능성에 대해 모두들 다르게 이야기 한다.), 4)'출원' 실무 부분, 5)'출원' 외 관리 부분 등으로 각 단계를 쪼갤 수 있다.

예전에는, 1), 2), 3)에서 일처리가 잘 되더라도, 4), 5) 단계에서 특허청 제출팀 인원이 급히 변동되는 바람에, 업무가 곤란했던 적도 있었다.

하나의 '팀'을 구축하는 경우 1)에서 5)까지 완벽히 해낼 수 있도록, 팀웍과 프로세스 그리고, 업무 템플릿을 잘 구축해 내야 한다.

'장사'에서 '사업'으로 넘어가려면, 이러한 프로세스를 똑똑하게 만들어 진행해야 한다.

'잘되는 병원'을 보면, 유명한 의사의 대면 시간이 5분 이내이더라도, 고객은 전체적인 서비스에 대해 만족한다. 물론, '서울대학교 병원'과 같은 '브랜드'력이 작용하기도 하지만, 촘촘한 프로세스 내에서 의사가 할 일들을 간호사의 인력으로 대체하고 있는 것이다.

7. 엄격한 시스템으로 전체적인 퀄리티의 문제를 해결한다.

종행무진 누비는 히어로 대표가 필요한 시스템이 아니라, 각 파트에서 문제없이 촘촘히 처리하는 하나하나의 팀원이 잘 맞아돌아가는 팀이 더 많은 일을 할 수 있고, 전문직 팀장은 이 시스템을 잘 유지해야 한다.

시스템은 한번 만들어진 후에 계속 개선시켜야 하고, 팀장(대표)의 주도로 이루어지기도 하지만, 각 개별 인원도 같이 개선시키는 팀이 가장 강한 팀이다.

'사업'을 하는 것은 '구조'를 만드는 것이다. 라고 하는 것처럼 '구조'를 잘 만드는 것이 가장 중요한 포인트인 것 같다.

#후배들보면한번이야기해줄만한
#지극히개인적인생각